El gurú que reinventa las cadenas de librerías sale al rescate de nuevo

James Daunt. En la era de Amazon, este empresario británico potenció el negocio en el Reino Unido. Ahora, se hará cargo de la emblemática Barnes & Noble de EE.UU. Su plan: transformar cada local en una experiencia.

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James Daunt está al frente de Waterstones, la cadena de librerías más grande del Reino Unido, que él comenzó a operar en 2011, cuando esta se encontraba al borde de la bancarrota. Con 55 años, una sonrisa burlona y una resolución férrea, sacó a Waterstones de una espiral de traspiés al repensar la empresa: desde la disposición de los estantes para los libros hasta el modelo comercial. La historia de la transformación fue publicada por el diario The New York Times como ejemplo del posible renacimiento de un negocio. En los próximos días, Daunt también se hará cargo de la emblemática cadena Barnes & Noble de Estados Unidos.

Los cambios que llevó adelante colmaron las 289 tiendas de Waterstones con libros que los clientes realmente quieren comprar y eligen los propios libreros, a diferencia de los títulos que los editores antes imponían por medio de acuerdos comerciales. Los gerentes de cada tienda, además, tienen mucho margen de maniobra para personalizar sus locales: no ofrecen la frialdad de los espacios estandarizados y corporativos, en los que todos los locales son iguales, sino que cada negocio desarrolla un perfil propio.

James Daunt.

“Básicamente ha creado una serie de librerías independientes”, le dijo Tom Weldon, director ejecutivo de Penguin Random House Books del Reino Unido, al periodista David Segal del diario estadounidense. Una de las claves es que ese conjunto de tiendas asociadas tienen un perfil propio en cada caso, pero el respaldo económico de una gran cadena.

Algunos locales directamente no se llaman Waterstones. Otros, tienen cafés con muchos enchufes eléctricos adicionales y están repletos día y noche con estudiantes universitarios que llevan sus computadoras. Aunque la mayoría de ellos consumen más electricidad que café –y no deben pagar por eso–, las tiendas tienen movimiento constante. Se crea un vínculo emocional y la librería deviene en espacio “cool” de encuentro.

Un local de la cadena que creó en 1990.

Un local de la cadena que creó en 1990.

Desafiando las predicciones que habían marcado que las cadenas de librerías estaban condenadas en un mundo en el que crecen los tanques que venden por Internet, como Amazon, Waterstones volvió a ser rentable en 2015. Barnes & Noble ha vivido turbulencias. Cerca de 400 tiendas cerraron desde 1997. Ahora tiene 627 en funcionamiento, pero su valor de mercado se ha evaporado en los últimos cinco años. La semana pasada, Elliott Advisors, la firma de capital privado propietaria de Waterstones, cerró el acuerdo para comprar Barnes & Noble por $683 millones de dólares. En ese marco, Daunt se mudará a Nueva York para desempeñarse como nuevo director ejecutivo.

Su estrategia principal será que la librería proporcione una experiencia rica en contraste con una transacción rápida en Internet.

“Francamente, quieres amar a Barnes & Noble, pero cuando sales de la tienda te sientes ligeramente traicionado”, adelantó Daunt, aludiendo a cierta sensación de deterioro que buscará revertir.

Daunt se mantendrá también en el área ejecutiva de Waterstones. Eso indica que pronto será una de las figuras más poderosas de la industria editorial y un creador de tendencias literarias.

¿Qué otros ingredientes tiene en su receta? Una de las prácticas en Waterstones es que mensualmente se elige un “libro del mes” y “un libro del año” que no nace de un acuerdo con las grandes editoriales. Esas selecciones casi siempre se convierten en best sellers. Amazon puede decirle al lector lo que le gustaría en función de lo que ya compró, según un algoritmo, pero aún no destaca libros desconocidos para el gran público que sin embargo merecen atención. Waterstones, ahora, descubre joyas con frecuencia, al modo de un curador.

La cadena británica retiene una participación en el mercado de ventas de libros del 25 por ciento, en comparación con el 40 por ciento de Amazon en Gran Bretaña. Barnes & Noble ha estado perdiendo esa lucha y ahora tiene alrededor del 8 por ciento del mercado estadounidense frente al 50 por ciento de Amazon, según Mike Shatzkin, autor de El negocio del libro: lo que todos necesitan saber.

La llave para el éxito es “vender” el placer de las librerías primero y los libros después. Porque si una tienda es encantadora y lo suficientemente adictiva, según la teoría de este gurú, el libro en sí es mejor que el mismo título comprado on line. “Lo disfrutarás más. Lo leerás más rápido. Lo elegiste con tus propios ojos, tus manos, tus oídos”, le explicó el ejecutivo al New York Times. Dialogar con el vendedor, tomarse un café y “probar” la edición no es lo mismo que recibir un sobre por correo.

Crear una experiencia singular, una clave para el futuro de las cadenas de librerías. / AFP

Crear una experiencia singular, una clave para el futuro de las cadenas de librerías. / AFP

Cuando este estratega se hizo cargo de Waterstones, la cadena tenía un acuerdo con tarifas que pagaban los editores de libros para poder elegir qué libros almacenaría Waterstones y en qué lugar de sus locales se mostrarían. A los editores les permitía aumentar el perfil de cualquier libro que quisieran impulsar. Estaban, también, enamorados de las promociones “compre dos y llévese uno gratis”, lo que para Daunt dificultaba que el comprador hallara un tercer libro que realmente le interesara.

Tras meses de negociaciones, el ahora director ejecutivo de Barnes & Noble llegó a un convenio para que sea posible ofrecer un descuento universal en los libros, con los títulos a gusto del comprador. Y la cadena recuperó el control sobre qué libros iba a almacenar. Así, logró también reducir personal encargado de la logística. Y los vendedores pasaron a dedicar más tiempo al simple diálogo con los compradores.

“Los clientes ven los libros recomendados por la cadena y saben que la recomendación es algo significativo”, explicó David Shelley, director ejecutivo del grupo editorial Hachette en el Reino Unido. “El libro no está allí debido a algún acuerdo.” En 1988, Daunt soñó con una librería que esperaba fuera memorable. Debía estar organizada por país. La sección sobre Brasil, por ejemplo, ofrecería no solo guías sino también ficción, no ficción e historia brasileñas. Los primeros locales de Daunt Books, que se abrieron en 1990, deslumbraron, aunque no por su disposición centrada en el país. Era la tienda en sí, la casa de un librero anticuario, cerrada desde hacía mucho tiempo, con estantes de roble, galerías, balcón y claraboya. Una librería con estilo y con espíritu.

Para 2010, una de las mayores amenazas para Daunt Books fue la inminente desaparición de Waterstones. La infraestructura de la venta de libros británica dependía de la supervivencia de aquella cadena. Por mucho que el señor Daunt detestara la uniformidad y la falta de alma de las librerías en cadena, pensó que podría tener el único remedio que podría salvar a la compañía. Un amigo le presentaría a Alexander Mamut, un multimillonario ruso con un amor genuino por los libros. Mamut compró Waterstones y lo designó a cargo. Allí comenzó el repunte.

Para 2010, una de las mayores amenazas para Daunt Books fue la inminente desaparición de Waterstones. La infraestructura de la venta de libros británica dependía de la supervivencia de aquella cadena. Por mucho que el señor Daunt detestara la uniformidad y la falta de alma de las librerías en cadena, pensó que podría tener el único remedio que podría salvar a la compañía. Un amigo le presentaría a Alexander Mamut, un multimillonario ruso con un amor genuino por los libros. Mamut compró Waterstones y lo designó a cargo. Allí comenzó el repunte.

Una vez que Daunt inicie su proyecto en Barnes & Noble, intentará otra vez convertir una gran cadena en lo que se parece a una alianza de librerías independientes. Nuevamente, irá contra la cultura de la uniformidad.

Fuente: Clarín